julio 2021

En grandes y pequeñas formas, todos experimentamos una duelo: ya sea el fallecimiento de un ser querido, el final de una carrera o incluso el final de un sueño. Al explicar cómo procesar muchos tipos de dolor, la terapeuta matrimonial y familiar Nina Westbrook destaca la importancia del dolor como una emoción natural y una lente poderosa para ayudarlo a imaginar nuevos futuros, y comparte formas de apoyarse a sí mismo y a los demás en tiempos difíciles. (Esta conversación, organizada por la curadora de TED Cloe Shasha Brooks, es parte de la serie «Cómo lidiar con sentimientos difíciles» de TED).

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Estar en una posición de poder puede llevar a las personas a considerar que sus subordinados no tienen excusa para no cumplir con sus responsabilidades de la manera exacta en que les fueron encomendadas. Al fin y al cabo, el resultado de su trabajo es el fruto de sus propias decisiones. Pero, ¿puede existir alguna limitación legítima que justifique no haber podido cumplir en tiempo y forma en algún momento?

Cuando alguien tiene una “mentalidad de elección» considera que los comportamientos de las personas son elecciones o acciones deliberadas impulsadas por sus propios motivos y preferencias. Consecuentemente, sienten que tienen control sobre su propio destino (Feldman et al., 2014), por ejemplo, y obtienen mejores resultados en las negociaciones (Ma et al., 2019). Por otra parte, este tipo de mentalidad también puede llevar a la culpabilización de la víctima, a una falta de atención por la desigualdad y a un menor interés en los actos de bien social (Savani et al., 2011). Recientemente, investigadores encontraron que las personas en posiciones de poder tienden a adoptar una mentalidad de elección, y esto les hace más propensos a responsabilizar a otros por los errores más allá del contexto (Yin et al., 2021).

Poder y culpa

El equipo realizó tres estudios. Para el primero, pidieron a 363 participantes que completaran dos encuestas en un orden aleatorio. Una midió el sentido de poder de los voluntarios, preguntando cuánto estaban de acuerdo con afirmaciones como «puedo conseguir que otros hagan lo que quiero». La otra miró su tendencia a repartir culpas. 

Se les dijo a los participantes que los investigadores estaban buscando una solución a un problema real en su departamento: dar o no un bono a un asistente administrativo que no había cumplido con el plazo para una subvención, y afirmó que no tenía otra opción porque estaba “atrapado en otro trabajo”. Luego se les preguntó cuántas opciones tenía la asistente para no completar el trabajo y si creían o no que era culpable de no cumplir con el plazo. Finalmente, se les pidió que votaran si debería recibir el bono o no.

El equipo descubrió que los participantes con mayor sentido de poder creían que la asistente tenía más opciones y era menos probable que votaran a favor de darle la bonificación. Del mismo modo, quienes percibieron que la asistente tenía más opciones la culparon más. Este siguió siendo el caso incluso al excluir a los participantes que no creían que el escenario fuera real.

En el segundo estudio, los investigadores querían saber qué pasaba cuando las personas se sentían más o menos poderosas. Para ello, les dijeron a los participantes que habían sido colocados en equipos para clasificar en orden de importancia una lista de consejos sobre cómo tener éxito en Mechanical Turk (el sitio web de crowdsourcing donde se llevó a cabo el estudio). En la condición de “bajo poder”, se les dijo a los participantes que se les había asignado el papel de un «trabajador» que era inferior a otros compañeros de equipo, mientras que en la condición de “mayor poder” eran supervisores.

Seguidamente les pidieron que resumieran una transcripción que supuestamente había hecho otro equipo: la transcripción estaba llena de errores, que les dijeron que se debían a que la conexión a Internet del trabajador era inestable. Luego respondieron preguntas sobre la transcripción, indicando si creían que el transcriptor tenía la opción de corregir sus errores, cuánta culpa tenía y si debería recibir el pago por la transcripción.

Nuevamente, los participantes en el grupo de mayor poder tenían más probabilidades de percibir que el transcriptor tenía otra opción en comparación los del grupo de bajo poder, lo que a su vez los hacía más propensos a culpar y castigar al transcriptor indicando que no se le debería pagar. Un tercer estudio también replicó estos hallazgos.

En los tres estudios, los participantes que se sentían más poderosos también eran más propensos a ver que los demás tenían más opciones y, por lo tanto, a responsabilizarlos más cuando algo salía mal, incluso si se les daba una explicación razonable. 

Los autores sostienen que esto no puede deberse solamente a que las personas en posiciones de poder quieren preservar su propia posición ya que en el primer estudio se pidió a los participantes que tomaran una decisión sobre alguien completamente ajeno a ellos y su propio lugar en una jerarquía social. En cambio, puede ser que las personas poderosas se beneficien psicológicamente al creer que la posición de todos está relacionada con la elección, lo que significaría que ellos habrían alcanzado su propia posición a través del mérito y el trabajo arduo.

Referencias bibliográficas:

• Feldman, G., Baumeister, R. F., & Wong, K. F. E. (2014). Free will is about choosing: The link between choice and the belief in free will. En Journal of Experimental Social Psychology (Vol. 55, pp. 239–245). https://doi.org/10.1016/j.jesp.2014.07.012
• Ma, A., Yang, Y., & Savani, K. (2019). “Take it or leave it!” A choice mindset leads to greater persistence and better outcomes in negotiations. En Organizational Behavior and Human Decision Processes (Vol. 153, pp. 1–12). https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2019.05.003
• Savani, K., Stephens, N. M., & Markus, H. R. (2011). The unanticipated interpersonal and societal consequences of choice: victim blaming and reduced support for the public good. Psychological Science, 22(6), 795–802. https://doi.org/10.1177/0956797611407928
• Yin, Y., Savani, K., & Smith, P. K. (2021). Power Increases Perceptions of Others’ Choices, Leading People to Blame Others More. En Social Psychological and Personality Science (p. 194855062110161). https://doi.org/10.1177/19485506211016140

Fuente: Research Digest

El cociente intelectual es a menudo aclamado como un motor fundamental del éxito, especialmente en campos como la ciencia, la innovación y la tecnología. De hecho, muchas personas sienten una fascinación infinita por las puntuaciones de cociente intelectual de las personas famosas. Pero la verdad es que algunos de los mayores logros de nuestra especie se han basado principalmente en cualidades como la creatividad, la imaginación, la curiosidad y la empatía.

Muchos de estos rasgos están incrustados en lo que los científicos llaman “flexibilidad cognitiva”, una habilidad que nos permite cambiar entre diferentes conceptos o adaptar el comportamiento para lograr metas en un entorno nuevo o cambiante. Básicamente, se trata de aprender a aprender y ser capaz de ser flexible en la forma de aprender. Esto incluye el cambio de estrategias para una toma de decisiones óptima. En nuestra investigación en curso, estamos tratando de averiguar cómo las personas pueden mejorar mejor su flexibilidad cognitiva.

La flexibilidad cognitiva nos brinda la capacidad de ver que lo que estamos haciendo no conduce al éxito y de realizar los cambios adecuados para lograrlo. Si normalmente toma la misma ruta para ir al trabajo, pero ahora hay obras en su ruta habitual, ¿qué puede hacer? Algunas personas permanecen rígidas y se apegan al plan original, a pesar del retraso. Las personas más flexibles se adaptan al evento inesperado y resuelven problemas para encontrar una solución.

La flexibilidad cognitiva puede haber afectado la forma en que las personas enfrentaron los bloqueos pandémicos, que produjeron nuevos desafíos en torno al trabajo y la educación. A algunos nos resultó más fácil que a otros adaptar nuestras rutinas para realizar muchas actividades desde casa. Es posible que personas tan flexibles también hayan cambiado estas rutinas de vez en cuando, tratando de encontrar formas mejores y más variadas de realizar su día. Otros, sin embargo, lucharon y finalmente se volvieron más rígidos en su pensamiento. Se apegaron a las mismas actividades de rutina, con poca flexibilidad o cambio.

Enormes ventajas

El pensamiento flexible es clave para la creatividad; en otras palabras, la capacidad de pensar en nuevas ideas, hacer nuevas conexiones entre ideas y hacer nuevos inventos. También apoya las habilidades académicas y laborales, como la resolución de problemas. Dicho esto, a diferencia de la memoria de trabajo, cuánto puede recordar en un momento determinado, es en gran medida independiente del cociente intelectual o “inteligencia cristalizada”. Por ejemplo, muchos artistas visuales pueden tener una inteligencia media, pero son muy creativos y han producido obras maestras.

Contrariamente a las creencias de muchas personas, la creatividad también es importante en la ciencia y la innovación. Por ejemplo, hemos descubierto que los emprendedores que han creado varias empresas son cognitivamente más flexibles que los gerentes de una edad y un cociente intelectual similares.

Entonces, ¿la flexibilidad cognitiva hace que las personas sean más inteligentes de una manera que no siempre se captura en las pruebas de CI? Sabemos que conduce a una mejor «cognición fría», que es un pensamiento no emocional o «racional», a lo largo de la vida. Por ejemplo, para los niños conduce a una mejor capacidad de lectura y un mejor rendimiento escolar.

También puede ayudar a proteger contra una serie de sesgos, como el sesgo de confirmación. Esto se debe a que las personas que son cognitivamente flexibles reconocen mejor las posibles fallas en sí mismas y utilizan estrategias para superarlas.

La flexibilidad cognitiva también se asocia con una mayor resiliencia a los eventos negativos de la vida, así como una mejor calidad de vida en las personas mayores. Incluso puede ser beneficioso en la cognición emocional y social: los estudios han demostrado que la flexibilidad cognitiva tiene un fuerte vínculo con la capacidad de comprender las emociones, los pensamientos y las intenciones de los demás.

Lo opuesto a la flexibilidad cognitiva es la rigidez cognitiva, que se encuentra en varios trastornos de salud mental, incluido el trastorno obsesivo compulsivo, el trastorno depresivo mayor y el trastorno del espectro autista.

Los estudios de neuroimagen han demostrado que la flexibilidad cognitiva depende de una red de regiones cerebrales frontales y «estriatales». Las regiones frontales están asociadas con procesos cognitivos superiores como la toma de decisiones y la resolución de problemas. En cambio, las regiones estriatales están vinculadas con la recompensa y la motivación.

Hay varias formas de evaluar objetivamente la flexibilidad cognitiva de las personas, incluida la prueba de clasificación de tarjetas de Wisconsin y la tarea de cambio de conjuntos intradimensionales extradimensionales CANTAB.

Impulsando la flexibilidad

La buena noticia es que parece que puedes entrenar la flexibilidad cognitiva. La terapia cognitivo-conductual (TCC), por ejemplo, es una terapia psicológica basada en evidencia que ayuda a las personas a cambiar sus patrones de pensamientos y comportamiento. Por ejemplo, una persona con depresión que no ha sido contactada por un amigo en una semana puede atribuir esto a que el amigo ya no le agrada. En TCC, el objetivo es reconstruir su pensamiento para considerar opciones más flexibles, como que el amigo esté ocupado o no pueda contactarlo.

El aprendizaje de estructuras, la capacidad de extraer información sobre la estructura de un entorno complejo y descifrar flujos inicialmente incomprensibles de información sensorial, es otra forma potencial de avanzar. Sabemos que este tipo de aprendizaje involucra regiones cerebrales frontales y estriatales similares a la flexibilidad cognitiva.

En una colaboración entre la Universidad de Cambridge y la Universidad Tecnológica de Nanyang, actualmente estamos trabajando en un experimento del «mundo real» para determinar si el aprendizaje estructural puede realmente conducir a una mejor flexibilidad cognitiva.

Los estudios han demostrado los beneficios de entrenar la flexibilidad cognitiva, por ejemplo, en niños con autismo. Después de entrenar la flexibilidad cognitiva, los niños mostraron no solo un mejor desempeño en las tareas cognitivas, sino también una mejor interacción social y comunicación. Además, se ha demostrado que el entrenamiento de la flexibilidad cognitiva es beneficioso para los niños sin autismo y para los adultos mayores.

A medida que salgamos de la pandemia, necesitaremos asegurarnos de que, al enseñar y capacitar nuevas habilidades, las personas también aprendan a ser cognitivamente flexibles en su pensamiento. Esto les proporcionará una mayor resiliencia y bienestar en el futuro.

La flexibilidad cognitiva es esencial para que la sociedad prospere. Puede ayudar a maximizar el potencial de las personas para crear ideas innovadoras e invenciones creativas. En última instancia, son esas cualidades las que necesitamos para resolver los grandes desafíos de hoy, incluido el calentamiento global, la preservación del mundo natural, la energía limpia y sostenible y la seguridad alimentaria.

Autoras:

• Barbara Jacquelyn Sahakian es profesora de neuropsicología Clínica, Universidad de Cambridge.
• Christelle Langley es investigadora asociada postdoctoral, Neurociencia Cognitiva, Universidad de Cambridge.
• Victoria Leong es profesora asistente de psicología, Universidad Tecnológica de Nanyang.
  

Artículo publicado en The Conversation y cedido para su republicación en Psyciencia.

Independientemente de la inteligencia y los rasgos de la personalidad, las personas que pasan más tiempo hablando tienden a emerger como líderes de grupos inicialmente sin líderes (MacLaren et al., 2020).

¿Por qué es importante?

Los humanos somos seres intensamente sociales y gran parte de las decisiones económica y políticamente importantes son tomadas en grupos. Sin embargo, resulta sencillo advertir y demostrar diversas ineficiencias asociadas al trabajo grupal. Comprender este conflicto puede ayudar a guiar la manera en que se desarrollan las reuniones de grupo, su organización jerárquica (u horizontal), las evaluaciones y capacitaciones de las personas individualmente y en conjunto.

Los primeros intentos de evaluar la calidad del liderazgo tenían una fuerte relación con la cantidad de tiempo que cada miembro del grupo habló durante un debate. Es decir que la evidencia muestra que los integrantes del grupo parecían atribuir el liderazgo a las personas que simplemente hablaban mucho. MacLaren y sus colegas consideraron, entonces, que comprender la relación entre el tiempo de uso de la palabra y las atribuciones de liderazgo puede ayudar a entender la dinámica de grupo de forma más general.

Método

Para su estudio, 33 grupos de 4 a 10 estudiantes universitarios fueron grabados mientras trabajaban juntos durante una simulación por computadora de temática militar o empresarial. La simulación de temática militar era un juego llamado BCT Commander, mientras que la simulación de temática empresarial era un juego llamado CleanStart. Los 256 participantes incluidos en el estudio eran cognitiva y demográficamente diversos e incluían estudiantes de pregrado y posgrado.

A los participantes se les dio 10 minutos para planear cómo completarían su tarea y 60 minutos para intentar su tarea como grupo. Un participante de cada grupo fue asignado al azar como el «operador», que era responsable de manipular la interfaz de usuario del juego.

Una vez después de la fase de planificación de la simulación y una vez después de la fase de juego, se pidió a los participantes que nominaran de una a cinco personas que creían que habían surgido como líderes.

Resultados

El equipo encontró que:

• Los estudiantes que pasaban más tiempo hablando tenían más probabilidades de ser nominados como líderes. Esto fue cierto incluso después de tener en cuenta el estatus del operador, el conocimiento previo del juego y las variables psicológicas como los rasgos de personalidad y la capacidad cognitiva.

Si te encuentras en una posición de liderazgo, la evidencia sugiere que debes desempeñar un papel activo en la conversación, señalan los autores. Llevar este hallazgo a los extremos no es útil porque las cantidades distorsionadas de tiempo de conversación se asocian con resultados de desempeño grupal más deficientes (ver el trabajo del grupo de Anita Woolley sobre lo que ellos llaman inteligencia colectiva), pero la evidencia parece consistente en que las personas que hablan más son más propensas ser vistos como líderes.

• Cada grupo del estudio tenía participantes hombres y mujeres. Los investigadores encontraron que el género tenía un impacto sustancial en el surgimiento del liderazgo, lo que marca la existencia de un sesgo de género en las atribuciones de liderazgo. Según los datos de esta investigación, los hombres reciben en promedio un voto extra solo por ser hombres. El efecto es más extremo para la persona con más votos. Este sesgo no estuvo asociado con ningún indicador observable de la calidad de la participación, sólo con el género. Y este mismo sesgo a menudo interfiere en evaluaciones de desempeño en el trabajo, por lo que son necesarias las evaluaciones regulares y existe la necesidad de encontrar mejores formas y más objetivas para determinar la calidad y el potencial del desempeño.

Finalmente, los investigadores señalan que si bien el tiempo que pasa una persona hablando es estadísticamente “poderoso” porque parece relacionarse con muchas variables de comportamiento importantes, aún no se sabe si lo que es realmente importante es lo que se dice en sí, o sí es importante porque está correlacionado con otros comportamientos importantes. También se debe estudiar el papel de las interrupciones y otros comportamientos potenciales (como la postura o el lenguaje corporal) o características del habla (como el cambio en el tono de voz de un individuo) que pueden tener relevancia. 

Referencia bibliográfica: MacLaren, N. G., Yammarino, F. J., Dionne, S. D., Sayama, H., Mumford, M. D., Connelly, S., Martin, R. W., Mulhearn, T. J., Michelle Todd, E., Kulkarni, A., Cao, Y., & Ruark, G. A. (2020). Testing the babble hypothesis: Speaking time predicts leader emergence in small groups. En The Leadership Quarterly (Vol. 31, Número 5, p. 101409). https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2020.101409

Fuente: Psypost